企业绩效考核管理制度（热门19篇）

规章制度的执行需要坚定的信念和强烈的执行意识，才能取得良好的效果。以下是对公司规章制度的总结和反思，为更好地推进改进提出建议。

企业薪酬绩效考核管理制度范例

第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度。

第二章制定原则。

第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

第三章年薪制。

第六条本制度适用于以下人员：

1、董事长、总经理;。

2、副总经理;。

3、董事会约定的其它人员。

第七条年薪制采用模式为：年薪=基薪+绩效年薪(经营利润×提成比例)。

1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或根据合同约定兑现;。

2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。

第八条实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵;。

第十条年薪制须由董事会专门做出实施细则。

第四章结构工资制。

第十一条适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

第十二条工资模式。

工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它。

一、基础工资=基本工资+岗位工资。

(一)基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占(35%—45%)。

(二)岗位工资根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定。

1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占(30%—40%)。

二、工龄工资。

1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务;。

2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准;。

三、绩效工资。

3、绩效工资在工资总额中占15%—20%左右;。

四、津贴。

1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等。

2、各类津贴见公司相关制度规定;。

第十三条关于岗位工资。

一、岗位工资标准的确定、变更。

1、公司岗位工资标准经董事会批准;。

2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准;。

二、员工岗位工资的核定。

1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整;。

2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整;。

第十四条关于绩效工资。

一、由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录;。

三、考核结果经公司管理层审批后发放。

第十五条员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资;。

第五章非正式员工工资制。

第十八条除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定;。

第十九条非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资;。

第二十条非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付;。

第六章附则。

第二十一条公司每月支薪日为25日。

第二十二条以上工资均为含税工资，公司按国家相关法律，为员工代扣代缴个人所得税;。

第二十三条本管理办法经董事会批准实施，解释权在董事会中高层管理人员。

企业绩效考核管理制度

2、成员：副队长、技术员、双基员、材料员。

3、队长负责领导本队的班组考核工作，对班组考核工作负全面责任;副队长负责考核各班组现场安全生产情况和安全标准化情况;技术员负责考核班组的培训学习情况和班组活动情况;材料员负责统计各班材料使用情况;双基员负责统计各班组的奖罚情况。

我队成立一个机电班，三个生产班，三个生产班分别为生产一班，生产二班，生产三班。每班设立班长一名，生产班每班设立验收员一名。

考核按照百分制进行，每月进行一次考核，并按照考核结果对第一名的班组奖励工分200分，对最后一名的班组处罚工分200分。

班组考核小组从安全生产管理、质量管理、设备管理、成本管理、操作规程、学习培训与思想教育管理等方面进行考核。考核打分细则如下：

1、安全生产管理。

1)班组内出现一次工伤及以上事故扣10分;。

2)班组内出现一条重大隐患扣5分;。

3)班组内出现一条升级隐患扣3分;。

4)班组内出现一条积水淤泥、物料方面的隐患扣1分;。

5)班组内出现一次重大三违扣5分，一般三违扣2分;。

6)班组由于本班的原因没有完成本班生产任务的每次扣2分，超额完成任务的每次加1分;月底统计各班工作量得分排名第一的加2分，最后一名的扣1分。

7)班组内处理一次意外事故的加1~3分;。

8)班组内迎接上级公司检查和安全大检查表现差的扣3分，表现好的，得到上级公司肯定或矿上表扬的加3分。

2、质量管理。

2)生产后没有验收记录的扣1分每次，记录不规范的扣0.5分每次;记录不符合实际的扣1分每次。

3)工程质量较好，在月度验收或日常检查中得到矿上或上级公司肯定的奖励1~5分。

3、设备管理。

1)被检查出设备失爆的每处每次扣3~5分;。

2)设备损坏造成影响生产的，根据情况给责任班组每次扣1~5分;。

3)生产完成后对设备不清理不整理的每次扣1分;。

4)不按时检修设备的每次扣2分。

企业员工绩效考核管理制度

口头表扬、加分奖励(一分等同现金五元)、通报表扬、嘉奖(同时奖励现金300元和奖分60分)、记大功(同时奖励现金500元和奖分100分)、晋薪晋级。

奖励办法。

7、上述条款未涉及到的但有积极意义的情形，经调查属实，公司将视情况给予灵活奖励(方法有加分、奖励现金、升值、深造去外地旅游考察、学习等)。

二、处罚种类。

口头警告、罚款、扣分罚款、停岗、降级处理、辞退、追责。

处罚办法。

a、考勤类。

3、旷工：未经直接上司批准没来公司上岗，迟到或早退半小时以上记旷工，旷工一次计纪律单一张，扣四十分，月累计两次或连续两天旷工计自动离职。

7、请假程序：首先到部门主管处申请，待同意后填写相应假单，按标准签名后，带齐相应单据交由人事部签名备档，拿回一联交由直属上司做考勤记录。要交罚款的需将罚款交至收银台后拿回一联交由直属上司备档。

10、追责：严重违反公司规章或国家法律法规者，给公司或顾客造成一定或严重损失者，公司将立即辞退此员工并有追究其责任的权利或扭送至公安机关的权利。

b、罚单类型。

因管理需要，现将楼面部罚单分两类，为罚款单和纪律单。

2、纪律单：违反公司各种行为规范或各项规章制度，主要以记过为重点，兼以罚款扣分，月累计三张纪律单将视其平时行为表现处以停岗停薪七天至辞退处理，月统计部门内纪律分最低者将给予直接辞退(纪律分一分等于五元人民币，纪律单与积分同时进行)。

三、附则。

1、本制度由国畜人力资源部制订、解释，并由人力资源部负责监督执行。

2、本制度适用于公司所有员工。

3、本制度凡有与国家法令、法规有抵触之处，按国家法律执行。

中小企业员工绩效考核管理制度方案参考

为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

二、适用范围。

适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及分配办法。

根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

1.职级工资。

由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1基本工资。

该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资。

以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资。

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资。

(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资。

各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受)。

3.工龄工资。

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补(津)贴。

4.1全勤奖。

为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴。

对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3营养补贴。

该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴。

该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴。

该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

4.6病假补贴。

4.7公假补贴。

凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

四、试用期员工薪资待遇规定。

处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

/div

企业绩效考核管理制度

(二)不按规定办理相关广告发布、审查手续者;。

(三)凡在上班时间通讯不畅(电话关机、停机、无人接听)，无法联系者。

(四)设计完成后不及时通知客户看稿定稿者;。

(五)设计方案传给客户后不及时跟单者;。

(六)客户定稿后不及时把工作移交下一环节者;。

(七)相关责任人不及时上报材料库存导致误工、影响业务进度。

2、管理人员安排严重不合理，产生较大人工浪费的;。

3、工程部负责人为了顾及情绪，故意多带作业人数者;。

4、忘记客户或公司交待的工作;。

5、工程部远距离安装作业忘记带材料、工具或其它因准备不充分耽误工作时间影响工作效率的(包括出门不检查油箱导致半路没油的)。

7、合同管理人员未及时关注合同信息，导致公司违约或不能按约定时间履行合同内容者;。

2、离岗后留有重大安全隐患的;。

3、发生和传播有损公司形象的行为或者言论的;。

4、拒接电话、粗暴挂断通话、故意设置致电话无法接通者;。

5、对待客户态度恶劣或因个人失误造成公司客户流失的;。

1、未能按规定办理辞职手续的长时间旷工者或强行辞职者;。

2、故意浪费材料、损坏工具的、破坏设备者;。

3、偷盗公司财产的或利用公司材料和工具谋取私利的;。

4、违反国家法律,被刑事拘留或判刑者的;。

5、同事间打架斗殴或在外惹事生非对公司经营造成影响者;。

7、营私舞弊、虚报账目、贪污挪用、收受客户和合作单位贿赂，损公肥私者;。

1、迟到或早退10分钟以内每次罚款10元;5分钟以内的每次罚款5元;。

2、迟到或早退10分钟以上，30分钟以内每次罚款20元;。

3、未按规定履行请假手续，除按规定扣除请假时段的工资外另罚款20元;。

4、打电话、发短信或qq留言请事假者，除按规定扣除请假时段的工资外另罚款20元;。

5、旷工按日工资的两倍罚款;。

6、有下列行为之一者，扣除当月工资和奖金，并辞退处理：

(1)单月旷工累计达3个工作日或以上;。

(2)单月迟到、早退累计达到8次以上;。

(3)一年内累计旷工达到8天;。

中小企业员工绩效考核管理制度方案参考

为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。

2、适用范围：

铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。

3、基本目标：

3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。

3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

4、基本原则：

4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。

4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。

4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。

4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

5、组织机构：

安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：

6、安全考核评估时间和频率：

公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。

7、评分标准：

车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。

p

中小企业绩效考核管理制度现状介绍

工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键，亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点，围绕项目部的各项管理目标而开展工作。因此，如何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制，激发项目部的活力，调动项目部的积极性，是公司持续健康稳定发展的重要保证。

实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。

二、项目部薪酬管理现状及分析。

(一)项目部薪酬管理现状。

目前，公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心，项目部是建筑公司经营管理基本核算单位，建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别，按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。

(二)项目部薪酬管理存在的问题。

3、在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润挂钩，项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下，没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识，没有生存空间，长此以往不利于公司长期稳步向前发展。

(三)项目部薪酬管理存在问题分析。

建筑公司项目部承建的工程项目，由于规模不同，产值不同，产生的经济效益与付出也不同。建筑工程规模越大、效益越高，往往是风险更高、付出更大。而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变，这种工资无差异化，使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例不同，透过现象分析其本质，薪酬分配不公平是其主要原因，这种薪酬分配不公是现代企业管理中，典型的平均主义。由于现有分配体制，体现不出高风险、高回报，会使项目部里的个别管理人员心理不平衡，造成在管理上不思进取，不克尽职守，管理积极性不高，管理松懈，甚至玩忽职守。由此更会加大公司的监督管理难度，特别是工程成本的监督审核、控制难度将会加大，也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬分配体制应与市场规律有机地结合，那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人员之间工资标准不应按同一个平台去操作，应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价，制定切实可行的薪酬分配方案，充分体现按劳分配，多劳多得，充分调动人的主观能动性、积极性，挖掘人的潜力，充分调动项目部的竞争意识。

解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制，创造一个公平的竞争环境，是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解决的问题，是评价我们管理科学与否的具体体现。

三、项目部薪酬管理体系的建立。

(一)项目部薪酬管理体系建立的原则。

3、不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承包管理者既感到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。

(二)项目部管理人员薪酬标准。

公司依据上述原则，按集团公司以“职位(岗位)工资+效益工资+奖金”为薪酬管理方法，管理思想，对建筑公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。即根据集团公司的岗位职位评价制度，依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准;依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准;根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。内容包括以下几方面：

1、职位(岗位)工资确定标准：

一级项目经理每月工资2700元;。

二级项目经理2600元;。

三级项目经理2500元;。

高级工程师2100元;。

工程师1900元;。

技术员1500元，有学历的保管员、材料员450元;没有学历的材料员、保管400元;对于项目经理，工程师一年内，在公司及建筑市场没有竞争到工程，岗位工资按相应的管理人员重新确定，多发放的工资在下年度工资中扣回，连续两年没有工程项目，撤销其岗位。

中小企业员工绩效考核管理制度方案参考

1.1规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工的工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造，增创效益”的激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。

1.2结合本地区、行业的实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。

1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。

2.适用范围。

本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级(含)以下员工。

3.工资模式。

3.1薪酬构成。

员工工资=基础工资+岗位工资﹢绩效工资+福利。

3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。

3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。

3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等。

4.薪酬层级及薪点。

4.1根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门)，一类部门与二类部门总体相差20%。

4.2根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为8.5%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。

4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。

4.4新入职试用期内的员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。

4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。

4.6薪资级别及对应薪点值。

附表一《公司职业通道与工资级别对照表》。

5.年度绩效奖金。

5.1年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。

5.2在总公司范围内调动的员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发;非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。

5.3休产假、病假人员按实际出勤月数计发。

5.4整年度之内请事假累计两个月以上的(含两个月)，累计请病假四个月(含四个月)以上的，不计发年终奖励。

6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。

7.职位晋升与薪酬调整。

7.1转正定级后员工的薪酬调整，分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时，只考虑绩效结果和能力表现，不考虑学历，工龄，性别等因素。薪酬调整的结果应在调整确认后的第二个月体现。

7.2正常年度调薪是公司根据年度绩效目标完成情况、外部薪酬水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行性薪酬调整，每年的三月份进行一次。正常年度调整并非全员普调;薪酬调整幅度，还需根据公司的效益状况、社会上同行业薪酬变化情况、通胀情况来确定。调整时，主要以员工上年度每月绩效考核的工作绩效为依据，同时考核其工作能力和工作态度。

7.3异动调薪是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

7.3.1调整的基本条件为：因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、职务兼任、奖惩、解职等异动，根据公司制度需进行薪酬调整。

7.3.2中层以下员工的异动调整由该员工的直接主管填写《异动单》提出薪酬调整申请，经所属部门经理初审，主管领导审批，公司总经理批准后报人力资源部备案执行(若为新任岗位，则在新任岗位上试用三个月合格后调整工资)。

7.3.3中层管理人员的异动调整，由主管领导提出，总经理批准后报人力资源部备案执行。

7.4特别调薪是指员工具有特别贡献、具有突出绩效或外部人才及薪酬状况有了突发性的变化，而对部分职位、部分人员进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

7.5特别调整的工资级别控制，以保证薪酬水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡的原则，公司根据实际情况酌情考虑员工的岗位工资晋级。进行特别调薪的基本条件为：

7.5.1本集团公司内(含本公司)被评为优秀的员工。

7.5.2员工做出特别贡献或业绩，可使公司长远受益时。

7.5.3对于避免重大事故发挥了关键作用的人员。

7.5.4在日常工作中，革新创意，向公司提出合理化建议，并取得明显经济效益的人员。

7.5.5在管理工作中，由于严格管理，使企业避免了重大损失的人员。

7.5.6生产部门全年绩效考核结果名列前三名者(指:生产一部/生产二部/生产三部的员工)。

7.5.7经国家职业资格认证或经本公司考核获得相应技能资格，其专业技能水平达到相应岗位要求，且具有良好的工作业绩的技术人员;或其他专业技能人员。

7.5.8外部人才及薪酬状况发生了重大变化，如不调整薪酬，则面临关键岗位、关键人才流失。

7.5.9以上情况发生时，距年度例行的薪酬调整时间还相差二个月以上。

7.6定期普调。一般情况下，根据公司经营情况以及所在城市物价指数增长等情况，2—3年提出调薪方案，报董事会薪酬与绩效考核委员会审批。

7.7危机调薪。当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，可启动危机降薪方案，经董事会薪酬与绩效考核委员会批准后，可降低员工的薪酬标准。

7.8职位晋升与工资级别调整需依据公司《员工职位晋升与工资晋级考核管理制度》执行。

8.特殊人才薪酬。

8.1特殊人才谈判工资。为吸引和留住优秀人才，公司可酌情考虑实行特殊人才谈判工资机制。特殊人才标准主要为：市场上稀缺的管理、技术及销售精英和公司急需的专业人才。

8.2特殊人才工资水平由双方根据人才市场供求关系，最新市场劳动力价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。对特殊人才以年度为周期进行考核，如个人工作业绩及能力明显不符合公司特殊人才标准，或已非市场稀缺及公司急需人才。

p

企业绩效考核管理制度

第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。

1.1季度考核季度考核的内容涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员，各分公司，外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。季度考核的答卷分为三部分：第一部分由员工自行填写;第二部分由员工的直属上司填写;第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。季度考核结果分为出色、优良、普通和差，四等。对出色和优良等者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的10%和5%，对普通等者不作奖惩，对差等者，将扣发其当月工资总额的5%，连续两次获差等者将予以解聘。

1.2实习考核公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假，则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月，最长不能多于6个月。考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案，作为员工将来晋升、晋级的参考依据。所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。

1.3见习考核任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。考核时间为正式下文起6个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果为不同意的，将延长见习期3个月，届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退，如为提升人员，则降回原职位。所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。

第三条适用范围：集团公司及所辖子公司、分公司等单位与保密相关的工作内容，具体范围见条例细则。

第四条目的：为确保公司的技术、经营秘密不流失，维护企业的经济利益，根据国家有关法规、结合企业实际，特制定本条例。

第五条条例细则。

1.总则保密管理遵循“突出重点，积极防范”的方针，坚持“内外有别，既便利工作又确保秘密”的原则，准确划分保密范围，确保公司核心机密安全;同时有控制地放宽非核心秘密，使保密管理更好地为公司生产、经营服务。

2.保密范围和密级划分。

是公司秘密中比较重要的部分，一旦泄密，将给公司造成严重的损失，主要包括：

(1)公司经营战略，远景规划，财务账簿，销售网络，总结计划;。

(4)引进的产品、设备、仪器，经过改进，性能、功能有显著提高的改进部分;。

(5)公司财务、营销管理制度、目标管理方案、月度运行报告等;。

(6)公司人事档案、工资、公司总体组织架构包括生产线。外加工、各市场部人员运作方式等。

2.2凡是对内部公开，对外部保密的文件、资料，作为内部资料不划分密级。

2.3密级的规定，由起草文件或涉及密级资料的科室承办人员提出密级意见，然后经公司主管领导批准，划分为绝密的产品、技术资料、文件由总裁审定。密级的调整，应根据公司发展状况和保密时限，由行政总部会同有关部门进行调整，文件资料和密级变更或解密后应及时通知有关单位，规定有保密的文件到时自动解除密级。

3.文件、资料的保密一切秘密公文、图纸、资料应准确标明密级，在拟稿、打字、印刷、复制、收发、承办、借阅、清退、归档、移交、销毁等过程中，均应建立严格的登记手续。绝密级的技术、经营资料，只限于主管部门总经理或副总经理批准的直接需要的科室和人员使用，机密级的文件资料，限于主管副总经理批准的需要科室的人员。使用科室和人员必须做好使用过程的保密管理，而且必须办理登记手续。

机密以上文件、资料原则上不准复印。

4.电话、计算机的保密通适内容不得涉及秘密;存有涉密内容的计算机网络、外存储设备、磁盘等应按秘密文件资料管理，并采取相应加密措施。计算机网络使用按有关计算机网络使用规则管理。

5.对外宣传、通讯、会议的保密公司宣传媒体不得涉及公司秘密，如对某一具体事项不能确定是否需要保密，应由部门总经理审定。召开秘密性会议，要严格控制会场，会议内容要记在保密本上(会后收回)，如需参阅，另办手续。

6.对外交往的保密所有密件一律不准外单位人员借阅，本公司人员亦不得代为转阅;外单位人员来公司参观，学习，应在行政总部规定接触范围内，并指定专人陪同，不准外单位人员随意进人涉密区域;对外交往中一旦发现失密、泄密问题，必须立即报告公司领导，及时采取补救措施。

企业绩效管理制度

验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。

本制度适用于公司内安全生产标准化绩效评定管理工作。

3.2安全生产主管部门：是企业评定的主管部门和具体组织实施部门。在创建初期，经过一段时间企业安全标准化管理系统的运行后，即可组织进行评定。在通过标准化评定后，每年实施落实至少一次的企业标准化自主评定工作。主要职责：负责编制安全生产标准化绩效评定方案和报告；监督检查各单位安全生产标准化自评工作；督促各相关部门制定纠正和预防措施计划，并跟踪实施情况；负责安全生产标准化绩效评定工作相关记录的分发、保存和建档；根据评定结果和安全预警信息提出持续改进意见和工作规划。

3.3各职能主管部门和生产单位：对分管专业进行绩效评定，形成分管专业安全生产标准化绩效评定分级报告，上报公司安全管理部门。要求:根据各自的具体职责，搜集相关信息和证据，分析一个周期来本部门、本单位在安全管理方面的主要情况，对于所发现的问题，要认真组织有关人员进行针对性分析，找出下一步安全管理必须改进的环节对症下药；根据绩效评定报告实施整改与改进。

4.1标准化绩效评定频次和周期。

每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。在发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

各项安全生产制度措施的适宜性、充分性、有效性的评定，应从以下角度加以关注：

1适宜性：所制订的各项安全生产制度措施是否适合于企业的实际情况，包括规模、性质和安全健康管理的特点；所制订的安全生产工作目标、指标及其在企业内部能得以落实的方式是否合理，具备可操作性；与企业原有的管理制度相融合的情况，包括与原有的其它管理系统是否兼容；有关制度措施是否适合于企业员工的使用，是否与他们的能力、素质等相配套。

2充分性：各项安全管理的制度措施是否满足了《基本规范》的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否确保pdca管理模式的有效运行；与相关制度措施相配套的资源，包括人、财、物等是否充分；对相关方的安全管理是否有效。

3有效性：能否保证实现企业的安全工作目标、指标；是否以隐患排查治理为基础，对所有排查出的隐患实施了有效治理与控制；对重大危险源能否实施有效的控制；通过制度、措施的建立，企业的安全管理工作是否符合有关法律法规及标准的要求；通过安全标准化相关制度、措施的实施，企业是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；企业员工通过安全标准化工作的推进与建立，是否提高了安全意识，并能够自觉地遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。

绩效评定输入。

1安全管理部门负责收集日常评定考核的结果，纠正、预防措施的跟踪验证方面的信息。日常对各职能部门的安全管理工作的监督管理是否到位了，对下属各生产单位的安全检查是否有“代劳”的现象，安全生产主管部门的安全管理人员是否在安全检查环节还存在着“保姆”现象，是否“以罚代管”，各级安全管理人员的职责是否合理，安全监督管理的梯级是否健全，安全管理“点、线、面”之间的配合是否合理有效，这些是安全生产主管部门评定的重点。

2安全管理部门收集职业健康安全管理标准执行，安全生产目标完成情况的信息。

3安全管理部门提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。

4办公室收集人力资源、教育培训方面的'信息，基层一线操作工人，是否掌握了本岗位的相关规程和现场处置方案，是否熟悉了临时作业时各项安全措施要求。

5财务部门收集安全生产投入等相关管理方面的信息。

6设备管理部门作为设备的日常维护、检维修的主管部门，在组织对设备进行检维修作业时，是否全过程关注了针对性的相应安全管理。从检维修前各种审批手续的把关、停机环节、检维修过程的安全措施落实，到维修后设备重新投入使用等的所有环节的危险源及隐患是否进行了严格细致的管理。

7各生产单位：危险源及隐患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各岗位日常安全检查是否还停留在“抽查”的方式上，安全检查的内容是否针对本岗位的具体情况，检查的方式、频次是否合理有效，班组建设是否真正考虑到了安全问题，等等，都必须在评定中加以关注和分析。

8各部门收集相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。

5.1评定计划。

5.1.1安全管理部门每年年初制定年度评定工作计划，经批准后以文件形式发布实施。

5.1.2安全管理部门每次评定前依据年度评定工作计划制定具体的实施方案。

5.1.3评定实施方案包含以下内容：

1）评定目的、范围、依据、时间和方法；

2）评定的主要项目；

3）评定组构成及分工；

4）特殊情况说明。

5.2评定方法。

安全生产标准化绩效评定通过检查记录、检查现场和面谈等方法，通过系统的评估与分析，依据《企业安全生产标准化评定标准》进行打分，最后得出可量化的绩效指标。

5.3评定组织及周期。

5.3.1公司每年至少组织一次安全生产标准化绩效评定工作，当发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

5.3.2安全管理部门根据被评审单位及评审内容，提出评定组的人员构成情况，报安全生产委员会审议通过。

5.3.3评定组根据评定内容准备相关的文件和标准，并根据评分细则进行评定。

5.4评定过程。

5.4.1首次会议。

每次评定首次会议标志着评定工作的开始，由公司主要领导、评定小组、受评定单位及相关职能部门参加。会议应明确下列问题：

1）介绍评定组与受评定部门的有关情况，并建立相互联系的方式和沟通渠道；

2）明确评定的目的﹑范围﹑依据、时间和方式；

3）澄清评定安排计划中有关的不明确的内容；

4）其它有关的必要事项。

5.现场评定。

5..1评定的实施过程是寻找、记录符合/不符合《企业安全生产标准化评定标准》的客观证据的过程。

5..2评定的内容根据《企业安全生产标准化评定标准》所列的内容进行﹐评定人员应根据具体情形灵活安排评定的顺序。

5..3评定人员应通过面谈﹑检查文件/记录、观察有关方面的工作及其现状等多种方式来收集证据。

5..4对于面谈获得的信息，应通过观察、测量和记录等其它渠道予以验证。

5..5评定人员将评定情况如实、完整地填入“评定检查表”中，当发现违反法律法规、规章制度及相关标准的情况时，必须得到受评审单位相关人员的确认，并根据发现问题进行打分。

5.末次会议。

末次会议主要是评定小组向公司领导及受评定的单位报告评定结果，提出不符合项的整改要求和建议、解答不明确事项等。

5.5整改措施计划。

5.5.1评定小组在现场评定结束后尽快整理评定中发现的问题，送达至责任单位，责任单位确认、签收，并立即制定纠正措施计划。

5.5.2责任单位整改措施计划的实施要从严从快，如遇特殊情况时决定是否进行计划修订或重新制定计划。

5.5.3当措施计划不能按期完工时，责任单位要书面提交申请，报送公司领导及相关职能部门，寻求解决方法，保证整改进度。

5.6评定报告。

5.6.1评定小组要在规定时间内依据评定结果编写《公司年度绩效评定报告》，经公司主要领导及安全生产委员会审议批准后以文件形式下发，或者通过企业内部网站、oa系统等进行通报。

5.6.2评定报告的内容：

1).评定目的和范围；

2).评定所依据的文件；

3).评定组成员及责任单位相关人员；

4).评定的日程安排；

5).评定概述；

6).不符合项；

7).整改建议和计划；

8).评定结论。

5.7安全生产标准化的评定结果要明确下列事项：

（一）系统运行效果；

（二）系统运行中出现的问题和缺陷，所采取的改进措施；

（三）统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果；

（四）系统中各项资源的使用效果；

（五）绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性；

（六）与相关方的关系。

5.8纠正措施实施与验证。

5.1采取纠正措施的单位对不符合项进行原因分析，制定实施方案，明确责任人。

5.2采取纠正措施的单位实施审批后的预防纠正措施。

5.3纠正预防措施涉及文件修改的按有关规定执行。

5.4各专业管理部门和安全管理部门负责对各单位整改措施的实施进行跟踪检查，验证措施的有效性。

5.5对于纠正效果达不到要求的，要重新制定纠正预防措施，经各专业管理部门评估审批后组织实施。

5.6对于涉及重大安全生产问题的，要规定实施期限，不能按期整改的，给予绩效考核。

5.9管理要求。

覆盖公司所有单位的内部评定每年一次，如发生下列情况追加评定频次：

（一）公司发生死亡事故；

（二）发生严重问题，相关方有严重抱怨；

（四）安全标准化升级。

5.10评定记录与归档。

公司各单位（部门）要依据有关安全生产文件及档案管理制度对绩效评定记录进行整理、归档、保存，建立台账。

记录包括：

（一）评定实施计划；

（二）评定检查表及其记录内容；

（三）首次、末次会议纪要；

（四）整改措施计划；

（五）评定报告。

5.11绩效考核。

将安全生产标准化实施情况的评定结果，纳入公司年度安全生产绩效考评，实行一票否决制。

6.1根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）主要负责人组织对公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，纳入下一周期的安全工作实施计划中，并将修改完善的公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等分发到各单位（部门），组织全体员工进行培训教育。

6.2根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）组织制定完善安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（pdca）循环，不断提高安全绩效。

绩效考核管理制度

公司开展绩效考核工作的目的在于通过对员工一定时期内工作成绩、工作能力的评价，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的.依据。更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，保证公司营运与发展。

1、考绩不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，使其有所改进、提高。

2、考绩应以规定的考绩项目及事实为依据。

3、考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据。

4、考绩自始自终应以公正为原则，绝不允许徇私舞弊。

除以下人员外，其他员工均适用本规则。

1、考核期开始后近入公司的员工。

2、因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。

3、因工伤而连续缺勤75日以上者。

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

公司的绩效考核分为月度考核、年中考核、年度考核三种。

公司人力资源部为绩效考核的归口管理单位，各部门经理负责本部门下属员工工作绩效的考核工作。

人力资源部应实施必要的组织现状分析工作，为考核目标的设定做准备，相关职能部门应予以支持，积极提供人力资源部所需的资料，做好配合工作。

绩效考核目标的设定应符合公司年度发展计划并应将目标分解至公司各职能部门。

年度绩效考核目标应分解至公司所有的职能部门，在与部门经理交换意见后，由部门经理与公司总经理鉴定目标责任书。

绩效考核管理制度

第一条为了保障我市农村信用社信贷资金的安全性、流动性和效益性，增强信贷从业人员的责任心、使命感和提高贷款营销积极性，根据《中华人民共和国商业银行法》、《贷款通则》等有关法律法规规定，特制订本指导意见。

第二条按照权、责、利相结合的原则，实行贷款授信、发放、管理、收回与信贷人员（主要包括各级信用社从事信贷业务的人员，含信用社主任、主管信贷的副主任）的经济利益挂钩的“四包一挂”制度，即包授信、包发放、包管理、包收回，绩效工资与相关信贷资产的质量、数量挂钩。

第三条本指导意见中“四包一挂”的考核范围是：信贷人员主张办理的客户授信、发放贷款业务。

第四条包授信。信贷人员要对辖内优质客户进行主动营销，挖掘优质客户资源，帮助客户完善授信资料，使其纳入农村信用社客户评级授信范围内。联社应根据本辖经营实际情况对信贷人员制定授信客户数量、质量最低任务等指标考核，并且制定具体办法进行量化考核。

第五条包发放。

（一）在农村信用社上级规定的贷款范围内，信贷人员在经过对客户情况的详细调查研究后，可根据情况发放农村小额贷款、公司类等形式的贷款。

（二）本着提高贷款营销效率的原则，对信贷人员提出的授信业务及发放的“四包一挂”贷款，相关人员要及时审核并且提交信用社贷款审批小组集体审批。

（三）信用社主任对信贷人员主张发放的“四包一挂”贷款负有监督、管理责任。

（四）县联社应根据本辖农村信用社实际经营情况对信贷人员包发放的贷款数量给予最低任务指标考核，并制定具体的考核办法和考核指标。

第六条包管理。信贷人员对其主张发放的“四包一挂”贷款负有贷后管理的责任，应及时对客户经营、贷款使用等情况进行了解回访，按期进行贷后检查，如发现影响贷款按期偿还的风险因素，要及时向社主任和上级管理机关汇报，采取必要的资产保全措施。联社要制定相关的管理考核办法，确定具体的量化指标，考核信贷人员的管理质量。

第七条包收回。贷款责任人对其主张发放的“四包一挂”贷款的本息负有按期全额收回的责任。贷款到期后不能按期收回本息的2按所欠本金和利息的一定比例对信贷人员处以罚金，并签订限期清收责任书，到期仍不能收回的，按照不良贷款责任清收的办法实行责任清收。

第八条绩效挂钩。

（一）坚持责任、风险、利益相一致的原则，以信贷资产盈利水平、资产质量和人均利润为核心进行考核，信贷人员收入水平与其担负的职责、承担的责任和风险相挂钩。

（二）信贷人员绩效薪酬冀奖励：

1、对信贷人员主张发放管理的贷款本金、利息收回率达到任务要求、并达到规定的收回比例以后，联社根据实际情况返还绩效工资。收回率达到100％的，除全额返还本人的绩效工资，并提高绩效的工资档次，给予鼓励，连续两年既能超额完成任务又能全部收回本息的，可评为优秀信贷员，享受提高0.2系数绩效工资的待遇；本息收回率在98％以上的，返还本人全额绩效工资，但未收回部分要实行责任清收；本息收回率低于98％的，按照一定比例扣发本人的绩效工资，并实行未收回部分的责任清收。

2、根据信贷人员完成“四包”任务的情况确定对信贷人员个人专项奖励。对超额完成县级联核定年度或季度“四包”任务的，按照客户资源、利润等其对信用社的贡献度对信贷人员进行专项奖励。如信贷人员所发放的贷款产生不良后又在时限内清收回的，可视清收情况适当降低奖励比例。信贷人员专项奖励基本同清非压户专项奖励、揽储专项奖励基本一样，由县级联社从工资总额中统一提取、按月考核、按季兑付。

3、对没有完成核定“四包”任务的信贷人员，根据县级联社制定的办法给予处罚或调离信贷人员队伍。

第九条免责贷款。对“四包一挂”贷款出现以下情形的，经信贷人员申请、联社审计稽核部门认定、联社不良贷款责任认定委员会核准后，不予追究责任：

（一）有充足理由证明因宏观经济政策调整、自然灾害等不可抗力因素产生的不良贷款；

（二）责任人已经调离河北省农村信用社系统或已经死亡的；

（三）存在其他省联社规定的免责情况，且经上一级责任认定机构认可的。

（四）各联社对信贷人员形成的免责贷款要逐笔说明情况，并附有关资料上报办事处。信贷人员按规定免除责任追究后，仍对“四包一挂”贷款负有清收管理责任。

第十条各联社薪酬管理委员会或具体职能部门负责对信贷人员进行考核，按半年将考核结果报市办事处备案。

第十一条本意见由河北省联社__办事处负责解4释和修订。

第十二条各联社根据本辖情况制订具体实施细则，并报市办事处备案后施行。

第十三条本意见自发文之日起施行。

绩效考核管理制度

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效;

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

3、了解、评估员工工作态度与能力;

4、作为员工培训与发展的参考;

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，诗司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就受理者的业绩;

2、各级管理者是员工责任的最终承担者;

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，受理者不可推卸的责任;

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目标：

2、部门负责人的考核内容包括：

2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)

2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)

2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)

2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)

2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)

2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)

2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)

2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.

4、各部门考核表见附后。

第三条：建立工作期望：

2、沟通的基本内容包括：

2.1.期望员工达到的业绩标准;

2.2.衡量业绩的方法和手段;

2.3.实现业绩的主要控制点;

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和助;

2.5.出现意外情况的处理方式;

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的`在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标

第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

a级绩效工资：优秀(称职)考核得分90分以上

b级绩效工资：良好(比较称职)考核得分75---90分

c级绩效工资：中(基本称职)考核得分6075分

d级绩效工资：差(不称职)考核得分60分以下

注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第三条：不良事故。当月发生重责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在10005000元的，否决总分10分。

第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

1、月度绩效工资的确认;

2、年度奖金的分配;

3、晋职资格的确认;

4、培训资格的确认;

5、其他资格的确认。

第五条：月度考核成绩的关系为：

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;

2、连续三次考核不称职者，警告处理;

3、累积四次考核不称职者，降一级处理;

4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;

第六条：年度奖金的关系为：

1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;

2、连续两年考核不称职者，辞退;

3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

第七条：晋职资格的关系为：

1、年度考核不称职者，免晋职;

2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;

3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职;

第八条：培训资格的确认：

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单的职业培训计划。

3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人事管理部门。

第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。

4、绩效考核管理制度

一般公司都会有绩效考核，那么小编就给家分享关于绩效考核管理制度，希望对家有用!

目的

对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础助员工进行能力提升和工作改进，并据此开展员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作。

适用范围

公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。

规范

3.1总则

3.1.1本制度与公司其它制度同时适用。

3.1.2公司绩效考核采用两级考核方法，由人事行政部组织考核各部门绩效，各部门组织考核本部门员工绩效。

3.1.3员工绩效考核采用kpi考核方式。

3.1.4部门经理以下人员绩效考核每季度进行一次,部门经理绩效考核每年一次。

3.1.5绩效管理工作由人事行政部负责，各部门协助执行。

3.1.6绩效考核结果存入个人档案。

3.1.7公司绩效考核年度为当年元月一日至十二月三十一日。

3.2考核范围

3.2.1公司绩效考核制度适用于公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。

3.2.2在绩效考核期内，有下列行为之一的，取消其绩效考核资格：

a有旷工行为的;

b事假累计超过(含)5日的;

c病假累计超过(含)10日的;

d参加公司培训后，经考核，成绩低于70分的;

e在工作中出现重过失的;

f提出离职的。

3.2.3部门经理绩效考核由人事行政部负责组织。

3.2.4总监以上人员绩效考核由集团公司进行。

3.3考核方式

3.3.1各岗位采用kpi绩效考核方式。

3.3.2kpi绩效考核

3.3.2.1关键绩效指标的五个方面及评分权重：

a个人素质10%

b工作态度10%

c专业知识10%

d工作能力20%

e工作业绩50%

3.3.2.2kpi考核由被考核人部门经理考核、直接主管考核与自我考核组成。

3.4考核程序

3.4.1绩效考核准备

人事行政部准备好各岗位绩效考核表格。

3.4.2绩效考核开始

各考核人根据表格内容要求给予被考核人相应的评分。

3.4.3考核评分结束后，人事行政部收集考核表，统计考核分数。

3.4.4最终考核结果由人事行政部批准后有效。

3.4.5绩效考核结果生效后，任何人不得改动。

3.5绩效考核结果划分

员工绩效考核成绩以部门为单位(制造部以班为单位)按1:2:6:1的`比例分为a、b、c、d四个等级。

3.6绩效考核结果应用

3.6.1考核结果作为员工绩效奖金发放、培训发展、工作调配、薪酬调整的主要依据。

3.6.2对绩效考核各等级按以下标准给予绩效奖金奖惩：

a等：发给被考核人绩效奖金基数的120%～130%;

b等：发给被考核人绩效奖金基数的100%～110%;

c等：发给被考核人绩效奖金基数的100%;

d等：被考核人该考核期内无绩效奖金。

3.6.3绩效考核员工绩效奖金按如下规定执行：

制造部季度绩效奖金依据季度生产量决定，其它各部门绩效奖金由发货量决定。

3.6.4培训发展：考核成绩突出者享有公司重点培训学习机会。

3.6.5工作调配：考核成绩突出者享有公司提供的岗位发展机会。

3.6.6晋升：考核成绩作为员工晋升的参考依据。

3.6.7调薪：在一个考核年度内，绩效考核成绩连续三次为“a”等的，岗位工资提高一级。

3.6.8在一个考核年度内，有二次绩效考核成绩为“d”等的，下岗培训或调岗;有三次考核成绩为“d”等的，公司将予以辞退。

3.7绩效考核时间

3.7.1部门经理以下人员绩效考核在下季度首月进行，十五个工作日内结束。

3.7.2部门经理人员绩效考核在次年首月进行，二十个工作日内结束。

3.8绩效馈

3.8.1绩效馈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给被考核人指出其优点和缺点，并助其分析原因，制定绩效改进方案，从而促进员工绩效的提高。

3.8.2绩效馈在绩效考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。

3.9绩效考核仲裁

3.9.1被考核人对绩效考核结果有异议时，可在绩效面谈结束之后的一星期内向人事行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。

3.9.2人事行政部接到被考核人的仲裁申请后，在五个工作日内组织绩效考核仲裁员会进行仲裁。

3.9.3绩效考核仲裁员会是临时机构，由5名员组成，构成如下：

a人事行政部经理

b被考核人所在部门经理

c被考核人本部门工作协作人员

d其它部门与被考核人有工作关系的协作人员

e被考核人直接下级或同级别的员工

3.9.4绩效考核仲裁员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体员和当事人在场的情况下宣布。该裁决具有最终效力。

其他

4.1本制度所规定事项，若需修订时，由公司人事行政部将修订方案报总经理批准。

4.2本制度解释权属公司人事行政部。

企业绩效管理制度

我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。

1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。

2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。

3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。

1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。

2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的.评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。

3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。

4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。

5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。

总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。

绩效考核管理制度

1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。

2、为公司员工奖惩带给参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。

直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。

创业投资担保公司所有在职员工，包括：

1、公司总经理。

2、副总经理。

3、总经理助理。

4、部门各部长。

5、客户经理及后勤各岗位人员。

1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;。

2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;。

3、个人绩效目标与公司目标持续一致原则;。

4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。

1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。

2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。

3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。

4、各业务部门负责人如实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。

5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。

企业绩效管理制度

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。

第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。（本站www。）包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定'个人绩效承诺'（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条各部门必须在部门内建立健全'双向沟通'制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为'不合格'者，还需特别制定改进计划。

第十七条被考核者必须进行对考核结果的被告知'签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏'表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第二十一条员工pbc考核采取百分制进行量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比。

第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比。

第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。

第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

第二十八条本规定自二00八年五月一日起执行。

企业绩效管理制度

绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是hr经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是hr经理的工作目标。

总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。

因此，hr经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：

1.系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。

2.目标性。

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

3.强调沟通。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

通常，绩效管理由如下五个部分组成：

2.持续不断的沟通。

3.收集信息、做文档记录。

4.年终绩效评估。

5.绩效的诊断和提高。

绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：

1.员工的主要工作任务是什么；

2.如何衡量员工的工作(标准)。

3.每项工作的时间期限。

4.员工的权限。

5.员工需要的支持帮助。

6.经理如何帮助员工实现目标。

7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；

以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。

通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：

1.服务于公司的战略规划和远景目标；

2.基于员工的职务说明书而做；

3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；

4.目标符合smart原则，即specific(明确的)，measurable(可衡量的)，aligned(相关的)，realistic(现实的)，timed(有截止期限的)。

(二)持续不断的沟通。

沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

一般，沟通应符合以下几个原则：

1.沟通应该真诚。

一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

2.沟通应该及时。

绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

3.沟通应该具体。

沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

4.沟通应该定期。

经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

5.沟通应该具有建设性。

沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

(三)信息的收集、作文档记录。

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。

在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。

做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

(四)绩效评估。

绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。

绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。

同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

(五)绩效的诊断和提高。

没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

(一)、将绩效评价等同于绩效管理。

这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。

我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

(二)、角色分配上的错误。

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

(三)、过于追求完美。

追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。

其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。

所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。

通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面：

(一)取得高层管理者的支持。

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

(二)制定完善的实施计划。

在取得高层管理者的认同和支持之后，hr部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

(三)广泛的宣传。

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

(四)培训直线经理。

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

(五)做职务分析。

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

企业绩效管理制度

1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的`细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和激励。

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

2、关注绩效改善。

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

绩效考核管理制度

1.7技术管理资料的编制及时性；

1.8负责制订项目的安全管理工作计划、应急预案及管理文件；

1.9组织实施落实情况；

1.10材料、机械设备的采购供应到场时间满足施工需求；

1.11测量放线随施工要求跟进；施工试验试件的取样送检；

1.12测量、试验资料报告的收集；

2.质量管理

2.2负责组织定期或不定期工程质量检查；

2.3负责所管辖的专业施工管理、进行全过程动态控制；

2.4负责进行定期或不定期的工程质量检查和现场工程质量的日常管理工作；

2.5严格执行技术规程和操作规程，验收程序、验收制度；

2.6技术管理资料编整的准确、有效，内容卷目清晰、台账管理；

2.7负责项目风险源识别和风险评价工作；

2.8积极进行各种材料询价，参与材料的招投标采购活动；

2.9严格控制材料质量，

2.10测量放线的精确度，允许偏差；

2.11试件取样制作的标准；

3.安全管理

3.1管生产必须管安全，现场安全设施的落实，相关方的评价；

3.2技术文件对安全管理的覆盖；

3.3现场危险性较大的风险识别、控制措施；

3.4技术文件的保管；

3.7按规范、规程要求检查和验收；

3.8技术管理资料的保存、借用、登记等管理；

3.9落实风险控制措施，组织风险控制措施方案的检查和考核；

3.10材料、设备的进出场保管、出库；

3.11执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全；

3.12测量仪器的保管，测量工作的安全注意事项；

3.13试验监测的安全，试件的保存；

4.文明施工

4.1标准化工地的建设，cis的实施情况，现场的整洁；

4.2项目的策划书，现场的应用、实施；

4.3分管施工作业范围的整洁，对标准化工地建设的落实、维护；

4.4验收标识管理，样板的推行工作等；

4.5办公环境，复印、打印管理；

4.6组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改；

4.7按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料；

4.8测量仪器的保养；设备台帐的清晰；

4.9试验室内的整洁；

5.技术管理

5.1技术管理合理化建议、意见，标准、规范和样板的实施情况；

5.4坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题；

5.5协助施工作业班组加强质量管理，提高工程质量意识；

5.6综合管理体系、技术资料等技术性文件的实施指导；

5.7结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况；

5.9建立完善的材料登记台帐和报表制度；

5.10测量仪器的校准，台账管理，检定周期；

5.11试验的成本控制；

5.12生产成本与计划成本，现场施工中的节约、控制；

5.13办理有关现场签证，二次经营；

5.14技术文件的经济效益；

5.15现场施工中的材料使用，工序、工艺合理化安排；

5.16在保证质量，为项目节约成本投入，提出合理化建议和措施；

5.17纸张、办公设施的管理、使用与节约情况；

5.18优化方案合理化建议，现场实施的指导监管，一次成优；

5.20测量仪器、试验设备的使用和维修费用；